開會的兩條準則 (1) 不吵架別開會 (2) 要開就有會前會

對我來說，我很重視一個團隊的文化

這個團隊可能是我的客戶、我的合作夥伴

文化具體反應在整個公司的「價值觀的取捨」上面

我才不甩團隊什麼使命、願景，那只是老闆的幹話

除非他具體能體現在團隊的決策、思考模式和行為上面


假設你今天找了一個朝九晚五的工作，是為了「家庭」

但突然因為特殊因素，無法滿足客戶要求，造成要加班工作一個月

因為主管更重視「誠信」，但這和你的價值觀有所違背

你雖然能理解團隊加班的決定，就是提不起勁加班

然後團隊也覺得你好像不認真，你的懶散行為又招致誤會

最終你心頭悶悶的，然後開始思考可能這個團隊不適合自己...


對於員工來說，在融入團隊文化這件事情上，就是處於這樣一種被動情況

所以如果老闆沒有意識到，所有的決策行為都可能存在「價值衝突」的話

前面那種「員工心裡有說不出來的苦悶」的事情就會不斷發生



所以，基本上由我所主持、利益掛勾也是由我所主導的會議中

我通常要求兩件事情：

(1) 開會就是來吵架，沒有要吵架就別開會

當利益是被「你＝老闆／主管」所決定，員工就不敢反對你

所以開會過程中，你必須要確定一條準則：

「我今天會開除一個人，或是沒收一個人的年終，

　或是把一個人叫來 1 對 1 罵半個小時，只有一個原因：

　就是我發現你知道團隊做錯，卻沒有在開會的時候出聲反對。」

所以，只要在開會的時候至少把不滿、不舒服扔上來，就能免責，這對一些愛推卸責任的人十分有用

先用利益掛勾的方式說清楚，只要發生且你真的沒有處罰

之後這些人就算是老鼠屎，也會在開會的時候先酸一遍 

只要有人開始酸，你就可以回嗆，回嗆的意思是你可以要他說清楚到底他的意思是什麼

但是這樣講清楚，也沒有用，還是有人會因為性格，尤其是亞洲文化在那邊悶著不講

所以，我通常會隨身帶環保餐具，裡面有一隻叉子

開會我就會把叉子隨機、不重複的在每次會議分給不同的人

被分到的就是「魔鬼代言人」，必須要講出對今天會議決策不滿的地方 

如果會議很嚴肅沉默，我就會走到這個人後面，拿叉子戳他的背，讓全部開會的人笑場，緩和氣氛

通常這時候，這個人就至少能講出 1-2 點他可能不太舒服的地方，或是吹毛求疵

這時候我通常會再講一遍：「我說過什麼？不吵架？（No fight ?)」

全部人通常會跟著講：「別開會。(No Right.)」

英文版我會用的是 No Fight, No Right.

如果剛開始大家信任度不高、或是慧根不高

不太敢反駁利益持有者，例如老闆，主管

也可以反過來做，我有時候在外面顧問也會這樣做

除了魔鬼代言人，還要有人當「猴子」

道具也很好準備，在開會前去超商買一條香蕉就可以

當天會議可能就不會發叉子，而是發香蕉

有香蕉的人，必須舉出一點他在過往開會的時候的決策錯誤

然後現場大家集思廣益，有沒有機會在那個時候，從誰的角度就能發現可能有錯？

一方面，鍛鍊拿到香蕉的人的脾氣，勇於承認錯誤

二方面，也讓他感受到全部人一起回想，可能有人能指出他的錯誤

通常對於許多敢怒不敢言的人，都會在這個時候講出來

如果在使用「魔鬼代言人」和「猴子」的方法的時候

遇到團隊所有人安靜、靜默，不敢發聲的情況

可以先用「自己」做為案例，或是舉出自己過去發現自己錯，卻沒有人指出自己錯而痛苦不堪的例子。

然後任何人，只要有人「指出他人錯誤」

在會議結束之後，都應該點名出來鼓勵，甚至給獎金

一個比較陌生剛開始的團隊，可以隨身帶 300 元紅包 10 個

開會可以講，今天能講出團隊錯誤的人，就能拿紅包

一定要和利益掛勾！指出錯誤、承認錯誤是很痛苦的

所以沒有和利益掛勾，是無法驅動這整件事情的


(2) 要開會就要有會前會

我的習慣是，如果我能主持、控制團隊利益的話

我絕對會要求要有開會前會的習慣

會前會的目的，是讓大家確定這次開會要達到的目標是什麼

有想要在這次會議上談些什麼的人，應該要提前先提出來

甚至會議中需要的一些資料，也應該在會前會確定什麼時候發給大家

我最痛恨就是開會的時候才拿到一堆資料

然後聽了老半天，才聽出來原來你是想要預算

會前會的舉辦，可以讓平常開會中較為活躍、負責不同事項的人開即可

正式會議的主持人，也應該由會前會的人固定輪流主持

會前會不一定要很正式，甚至可能 5 -10 分鐘而已

但是「掌握利益者」絕對不能參與會前會！


也就是說，如果我是主管，我不能參與會前會！

但是如果我是主管，在當天有要宣布或討論的事項

就是一樣請會前會主持人來和你 1 對 1 協商

盡可能避免自己參與會前會，除非團隊還不擅長開會前會

你可以參與幾次指引他們應該怎麼討論會前會

然後聲明 3 次之後就不會再參與會前會，由會前會主持人

在開會前來和我確定內容

會前會的目的，除了確定當天開會流程、資料場地的準備

更重要的就是，形塑一股團隊由下而上的力量

如果主管老闆建立的文化是正確的，這股由下而上的力量應該會和你感受到的一樣

如果感受不一樣，那就代表你在決策上的邏輯沒有傳遞下去

就需要小心，可能團隊還沒有掌握好價值觀的取捨



這個方法我活用在許多地方，我有很多例子可以講

但綜合起來的概念就是這樣，未來有機會我在分享我的故事